THAI CPE

The definition of a stakeholder includes: The people or organizations that are positively or negatively impacted by your project.

If you are not certain who your stakeholders are, asking who will use the product or service being created can be helpful.

If a stakeholder has high interest and high power then as the project manager you: Focus your time and attention on them, they are very impactful to your project and you want to keep them engaged and positive.

You just came from a meeting with one of your project stakeholders, he knew about your project and was not against it, but did not seem to be particularly interested in it either. You would classify him as Neutral.

The Project Sponsor is not responsible for stakeholder expectations management.

Customer/User is the stakeholder that will ultimately use the product or service you are creating.

One way to classify your stakeholders is to use the Power/Interest Grid. If a stakeholder is low interest / low power, the Project Manager should do Monitor.

Your stakeholder register is your primary output and should at least contain: Assessment information, identification information, and stakeholder classification.

You have a stakeholder on your project who has a reputation as being
very difficult. He dislikes change and argues against any suggested
updates to the way in which his department does their work. The project
you are leading is going to significantly impact at least two processes
used by his team. Seek him out and begin to open communications with him about what is changing and why is the best response to the situation.

Identify the five engagement levels of stakeholders: Unaware, resistant, neutral, supportive, leading.

Scope Matters

Key Stakeholders:

• Project Manager - The person assigned by the performing organization to achieve the project objectives.
• Performing Organization - The enterprise whose personnel are most directly involved in doing the work of the project.
• Project Management Team - The members of the project team directly involved in the project management and leadership activities.
• Sponsor - The person or group that provides the financial resources, in cash or kind, for the project.
• Other - End users, portfolio managers, program managers, project management office, functional managers, operations management.

Case Study 4:

• Project A has kicked off, and you are all excited about creating this innovative, highly sought after product. It could really put your company at the front of the market for several years. You and your team are creating the scope statement for the project, as you have worked together to interview your project stakeholders. You have heard a couple of comments that have concerned you. One stakeholder mentioned that he thought that once the project passed a certain point, some of he resources would no longer be fully dedicated to the project. This puzzled you because you have been told that you are running the project using a projectized organization, and all resources are 100% dedicated to the project until project completion. Another stakeholder mentioned that she really believed that the product being created was missing some important features. You and the team have a different understanding. Your understanding is that the product contains the features required to be quickly enough to be released in a timely manner. There will be future enhancements made to the project.

You will make sure that the assumptions section of the scope statement discusses that team members are 100% dedicated to the project and you will make certain that the 'missing' features (per one of your stakeholders) are noted as out of scope for this project.

One of the ways a Project Charter can help you as a project manager is: It describes your authority level as the project manager.

The Scope Management section of your project plan document would include information on: Who can suggest changes to the project.

An important part of the project scope statement is exclusions or out of scope items.

As you plan your project, you do so thinking that all team members will be assigned to your project for at least 50% of their available time. This is an example of: An assumption.

The WBS should completely depict the scope of your project that if something is not in the WBS it is because it is NOT part of the project.

The 8-80 rule refers to: Work packages should be between 8 and 80 hours of effort.

Project scope differs from product scope in that: Project scope is the work that needs to be accomplished to deliver a product, service, or result.

The Project Charter is a document issued by the project initiator or sponsor that formally authorizes the existence of a project. It provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.

The Project Scope Statement should include the following: Project deliverables, project constraints, project assumptions.

A Work Breakdown Structure (WBS) is a deliverable-oriented hierarchical decomposition of the work to be executed by the project team.

Authority vs. Influence

RACI

https://ditsayakul.wordpress.com/2011/07/07

Case Study 5:

• Project day has progressed and your team now has a prototype of the end product. This prototype has been created in a test area. The test area is an area where there is machinery and materials. It is smaller version of the area where the finalized product will be manufactured. When it comes to safety, of course, your company follows best practices. That means that nobody is allowed to enter the test area without wearing protective gear, such as safety glasses. Your stakeholders have been invited to the test area to view the prototype. Each of them is handed their required proactive gear at the door to the test area. One of your stakeholders refuses to put on the safety glasses.

Do not let them into the test area until they agree to wear the glasses right now.

Authority means you have the right to apply resources, make decisions and give approvals.

When two team members are trying to complete the same task is an example of role conflict.

Two team members disagree on how to solve a project issue. They express their disagreement and then engage in a professional debate. This is an example of Healthy conflict.

You and another project manager disagree over whether a team member should work on your team or on her team. You decide that the team member can work for the other project manager in the afternoon and the other project manager says it is OK for the team member to work for you in the morning. The truth is you both wanted this person fulltime. The conflict resolution approach you have both used is Compromising (Bargaining and searching for solutions that attempt to bring some degree of satisfaction to the conflicting parties; neither party wins, but each may get some degree of satisfaction).

Conflict management is the process by which the project manager uses appropriate managerial techniques to deal with the inevitable disagreements that develop among those working toward project accomplishment.

Some of the major sources of conflict that a project manager may influence are Personality conflict, schedules, and resources.

Confronting, Compromising, Smoothing, Forcing, and Avoiding are the 5 approaches to conflict discussed in the Project Human Resources Management.

Project Human Resource Management includes the processes that organize, manage, and lead the project team.

Each person involved in the project should be assigned, and always need to know his or her role and responsibility.

RAM stand for Responsibility Assignment Matrix.

B-)

Earned value management integrates scope, cost, and schedule measures to assess project performance and progress.

7 วิธีปฏิบัติเพื่อความสำเร็จในการบริหารโครงการพัฒนาซอฟท์แวร์

บทเริ่มต้นของการวางแผนโครงการ (Project Planning)

ขั้นตอนในการวางแผนโครงการ

ตัวอย่างแผนโครงการ

เหตุใดจึงต้องมีการบริหารโครงการ (Project Management)

เหตุใดจึงต้องมีการบริหารโครงการ (2)

บริหารโครงการอย่างไร

องค์ความรู้ในการบริหารโครงการ

Getting Started in Project Management - 1. An Introduction

ความรู้ทั่วไปที่ผู้จัดการควรจะมี

Scheduling

Your team member informs you that the test system must be refreshed with your test data before testing can be begin. This dependency is Mandatory.

Your sponsor informs you that you must receive local government approval of your proposed building design before you can begin construction of your building, this dependency is External.

You have two activities, A and B. Once A begins, then B can also begin. This relationship is best described as Start to Start.

Case Study 8:

• In discussing the new product that is being created as a result of the completion of project A, you realize that there are some elements of the product that do not have any acceptance criteria associated with them. This is primarily because they are new. They are parts that go into this product that your team has never created before. If they are not tested then the product could be created using parts that do not work or do not fit together as planned. You are fairly certain that others on the team must realize this too, but nobody has mentioned it. You say to the team, don't we have parts that are new to us? How will we know if those parts are acceptable? We do not want to get too far into the creation of the product, even the prototype, without knowing that it'll work. At first, there is silence, then everyone begins speaking at once. It turns out that several team members have been wondering about this. You ask them to ensure that there is some type of plan or approach to handle the testing.

Potential approach is appropriate is Take some time now to consider each new part and what it means for that new part to be acceptable and how that can be tested and measured and document this information.

When you schedule work in a specific order because it cannot be completed any other way this is Mandatory type of dependency.

If develop online modules must be 100% completed before review online modules can begin, that is called a finish to start relationship.

If develop online modules needs to finish before review online modules can finish, that is called a Finish to finish relationship.

To calculate early start (ES) and early finish (EF) perform a Forward pass.

The critical path is the longest path through the network and represents the shortest duration in which all the activities of the project can be completed.

The network diagram is the best tool for demonstrating The sequence of project activities.

Schedule Management Plan, Activity List, Activity Attributes, Activity Resource Requirements, Resource Calendars, Project Scope Statement, Risk Register, Resource Breakdown Structure, Enterprise Environmental Factors, and Organizational Process Assets are inputs to estimating activity durations.

In a project schedule, the sequence of activities which cannot be delayed during the course of the project without extending the project end date is referred to as the Critical path.

A significant event in a project that may indicate completion of a major phase is a Milestone.

Once the logic of a network is laid out, the project manager will conduct a forward pass and a backward pass through the network. This will provide information regarding The total duration of the project and will identify the critical path.

Project Communication

Interactive - A performance appraisal that you give to a team member.

Pull - A project document that will be read and accessed by many team members.

Push - An invitation to a project milestone celebration.

Case Study 9:

• The entire company is excited about and interested in Project A. Everyone wants to know what is happening, everyone wants to help celebrate the completion of project milestones, and everyone is waiting eagerly for the product launch. As the project manager, you ensure that the right project communications are created and distributed to the right people. Sometimes, this is very time-consuming. One of the challenges you face is that each business unit has involvement in the project. For example, the marketing department is coordinating advertising and a social media campaign around the new product. The accounting department needs to update their records to accurately capture product cost and profit figures. Each milestone that you and the team complete brings you closer to the product launch. Each milestone could represent different things to different departments. For example, once the prototype is approved, the marketing department can start creating more of a social media buzz by sharing information about what the product will do. To the accounting department, the approval of the prototype means that they can begin to come up with real material cost numbers. All of this is part of the plan and the schedule. In your communication plan, you announce milestone completions. Some are even marked by celebrations.

When a milestone has different significance to different departments, you decide to create communication that Are written to celebrate the milestone and shares a bit about what that milestone means to each group and why it is important.

B-)

• Kanban กับ Timeboxed Practice - Does Kanban need timeboxed iterations?:
  Team 1: Release งานอะไรก็ตามที่เสร็จ ทุกๆ สัปดาห์, Planning ทุกๆ สองสัปดาห์ และนัด Meeting ทุกๆ เดือน
  Team 2: Release เมื่อได้รับคำสั่ง, Planning เมื่อรู้สึกว่าจะทำงานอะไรต่อไป และ Meeting ทุกสัปดาห์ที่สี่
  สอง Team นี้ บอกเราได้ว่า Kanban Team สามารถกำหนดจังหวะการทำงานที่จะทำได้ตามความเหมาะสม
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-timeboxed-practice-c484e15f6845
  
  
• Kanban กับ Role ของคนใน Team - Kanban and Roles:
  ในขณะที่ Scrum กำหนดกฏเกณฑ์ว่า:
  
  1. Scrum Team ต้องเป็น Cross-Functional Team
  2. Scrum Team ต้องประกอบด้วยสาม Role ได้แก่ Product Owner, Team และ Scrum Master
  ส่วน Kanban ไม่มีข้อกำหนดในเรื่องนี้ ผลที่ตามมาก็คือ:
  

  • Kanban Team อาจจะเป็น Specialist Team หรือ Department Team ได้
  • หัว Column ของ Kanban Board ซึ่งเป็นขั้นตอนการทำงานก็อาจจะแตกต่างกันไปอย่างสิ้นเชิง
    
    
  • Kanban Board สามารถมีคนที่เป็นเจ้าของหลายคน หลาย Team หลายแผนก

  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-role-2c4366d1bb33
  
  
• ความคาดหวังและปัจจัยที่เกี่ยวข้องใน Kanban Process - Expectations and Factors in Kanban Process:
  
  1. Capacity/Velocity ใน Scrum: ปริมาณงานที่ Team สามารถทำได้ในเวลาหนึ่งๆ เราอยากได้ตัวเลขมากๆ
     
  2. Lead Time/Cycle Time: ระยะเวลาที่เราใช้ในการทำงานหนึ่งให้เสร็จ เราอยากเห็นตัวเลขน้อยๆ
  3. Quality: คุณภาพของงานซึ่งอาจจะวัดได้จากจำนวน Defect ที่เจอหรืออื่นๆ เราอยากได้งานคุณภาพสูงๆ
  4. Predictability: ความสามารถในการคาดคะเนโดยเฉพาะคาดคะเนวันเสร็จงาน อยากได้ที่เชื่อถือได้
  มีปัจจัยมากมายที่ส่งผลต่อความคาดหวังข้างบน เช่น จำนวนคนใน Team, จำนวนและขนาดของ Team ทั้งหมด, การกำหนด WIP ของแต่ละ Team, การกำหนด Iteration ที่ชัดเจน, เวลาในการทำ Planning, และอื่นๆ อีกเยอะ
  Kanban ไม่มีคำตอบให้ว่าต้องจัดการปัจจัยเหล่านี้อย่างไรเพื่อทำให้ผลลัพธ์ตามคาดหวัง ต้องทดลองด้วยตัวเอง
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-process-7ca02575cc32
  
  
• การทดลองหา WIP ที่เหมาะสม - The WIP Experiment:
  Team มี 3 คน
  
  1. WIP = 1: สองคนช่วยกันทำงาน...กำลังดี แต่อีกคนไม่มีอะไรทำ เบื่อ
  2. WIP = 5: ทำคนละงาน พองานมา 5 งาน งานค้างเต็ม หาคนช่วยก็ไม่ได้
  3. WIP = 2: Happy เลย งานไม่เยอะเกินไปไม่น้อยเกินไป แถมทำเสร็จเร็วขึ้นคุณภาพดีขึ้นด้วย
  medium.com/agile-development-in-thai/wip-d0c58e8d88bc
  
  
• การจัดลำดับความสำคัญของงานใน Kanban - Kanban and Work Prioritization:
  แนวคิดในการเลือกงาน ไม่จำเป็นว่าเราต้องเลือกแค่แนวทางเดียว ผสมๆ กันได้:
  
  • หยิบงานที่อยู่บนสุดของ Column เสมอ (Top Items)
  • First-come, First-served หรือหยิบงานที่เก่าที่สุด (Oldest Items) มาทำก่อนเสมอ อย่าลืมใส่วันที่รับงาน
  • หยิบงานที่ต้องแก้ปัญหาเร่งด่วน (Incident Items) ก่อน ถ้ามี
  • ใช้กฎ 80/20 โดยเลือกงานที่เป็น New Features 80% และงาน Maintenance 20%
  • แบ่งสัดส่วนในการทำงานให้แต่ละ Product เช่น 60% ให้ Product A และ 40% ให้ Product B
  • อื่นๆ
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-d1806e8d0dbc
  
  
• การประเมินขนาดของงานใน Kanban - Kanban and Work Estimation - Part 1:
  ประโยชน์คือ:
  
  1. เพื่อไม่ให้เรารับงานมากเกินไปในเวลาหนึ่งๆ (Overload)
  2. เพื่อแบ่งงานที่ใหญ่เกินไปให้เล็กลง
  3. เพื่อให้เราคาดคะเนปริมาณงานที่เราสามารถทำได้ (Scope) ใน Project นี้
  4. เพื่อให้พอเห็นภาพว่าเราจะใช้เวลาทำงานทั้งหมดนานแค่ไหน
  5. เพื่อความมั่นใจว่าเราจะทำงานเสร็จตามที่รับปากไว้
  แล้วเราจะรู้ได้ยังไงว่างานที่เราทำอยู่มีขนาดใหญ่ไปหรือไม่?:
  

  1. ปัญหาคอขวด (Bottleneck) บอกเราว่าเราทำงานมากเกินไป
  2. ถ้าเวลาที่ใช้มากกว่า Average Cycle Time แบบผิดปกติ งานนี้น่าจะใหญ่ไปแล้ว

  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-685f2f04799a
  
  
• การประเมินขนาดของงานใน Kanban - Kanban and Work Estimation - Part 2:
  สมมติ:
  ระยะเวลาที่มี = Deadline - Today = 120 วัน
  ถ้าเราใช้เวลาเฉลี่ยประมาณสิบวันในการทำงานแต่ละชิ้นให้เสร็จ
  คาดคะเนจำนวนงานที่ทำได้ = Duration / Average Cycle Time = 120 / 10 = 12 งาน
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-7be327b08df8
  
  
• การประเมินขนาดของงานใน Kanban - Kanban and Work Estimation - Part 3:
  แล้ว Project นี้ เราจะเสร็จเมื่อไหร่? ก็กลับสูตร
  ระยะเวลาที่ทำ = จำนวนงาน x Average Cycle Time
  ถ้า 1 Project มี 14 งาน ก็จะ = 14 x 10 = 140 วัน
  วันที่จะเสร็จ Project = Today + Duration + วันหยุด
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-a78ff1733090
  
  
• การประเมินขนาดของงานใน Kanban - Kanban and Work Estimation - Part 4:
  ถ้าอยากจะ Estimate งานใน Kanban ล่ะจะทำได้มั้ย ได้แน่นอน มาดูวิธีการง่ายๆ ใช้เวลาไม่นานกัน
  ให้ Estimate งานออกมาเป็นขนาดของเสื้อผ้า ตัวอย่าง:
  
  • งานนี้ทำคนเดียวไม่เกิน 1 สัปดาห์เสร็จ ให้เป็น S
  • งานนี้ทำคนเดียวใช้ 1-2 สัปดาห์เสร็จ ให้เป็น M
  • งานนี้ทำคนเดียวใช้มากกว่า 2 สัปดาห์เสร็จ ให้เป็น L
  อาจจะมี Size เล็กมากอย่าง ss หรือใหญ่มากแบบ XXXL ก็ได้ตามความชอบ
  เป้าหมายสำคัญของการ Estimate คือเพื่อแบ่งงานที่ใหญ่ให้เล็กลงมากกว่าจะหาคำตอบว่า Project เสร็จเมื่อไหร่
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-3-4be29fd92fd5
  
  
• การสร้าง Swim-lane ใน Kanban Board - Swim-lane in Kanban Board:
  คือการแบ่งงานที่อยู่ใน Kanban Board ออกเป็นกลุ่มตามประเภทนั่นเอง
  
  Kanban Board นี้มีความหมายโดยนัยว่า:
  
  • Team Kanban สามารถทำงานให้ ได้มากกว่าหนึ่ง Product ในเวลาเดียวกัน
  • Team Kanban มีหน้าที่รับงาน Support Issue และ Incident ไปด้วยได้
  • Team Kanban สามารถกำหนดกฎ Fastlane (Incident) โดยเมื่อมีแถวนี้เข้ามา ต้องหยุดงานอื่นมาทำ
  medium.com/agile-development-in-thai/swimlane-kanban-board-a5018cc3785
  
  
• Kanban ในชีวิตจริง - Kanban in Real Life - Starting Point:
  Team Scrum ไม่ใช่ยาวิเศษที่รักษาได้ทุกโรคและใช้ได้กับคนไข้ทุกคน:
  
  • เพราะพวกเค้าต้องรับผิดชอบ Product มากมาย ทำให้เตรียม Requirement ยุ่งยาก เป้าหมายก็ไม่ชัดเจน
  • เรื่อง Priority ... เจ้าของ Product (Product Owner) แต่ละคนก็จะบอกว่า "ของชั้นสำคัญกว่า"
  • การวางแผนก็เรียกได้ว่าไม่ต้องทำเลยดีกว่าเพราะ Priority เปลี่ยนรายชั่วโมง
  • ระหว่างทำงานก็มีงานแทรกเข้ามามากมาย พอ Respond ช้าไม่ทันใจก็โดนด่า สังคมประนาม
  • พอเร่งๆ ทำงานที่แทรกเข้ามาก็ทำให้งานที่ Commit ไว้ว่าจะเสร็จก็ไม่เสร็จ เหมือนเดิมโดนด่าอีก
  • งานเยอะ งานเร่ง งานไม่ชัดเจน เวลาน้อย ... คุณภาพก็ ห่วยเหมือนเดิม
  • ครั้นขยันทำงานของ Product แรกเสร็จก่อน Sprint* จบ ก็ Release ไม่ได้ เจ้าของงานก็จี้ให้ Release
  • ที่น่าเจ็บใจ คือเอา Team ไปเปรียบเทียบกับ Team อื่นที่รับผิดชอบ Product เดียว เลยทำงานได้ดีกว่า
  Sprint คือระยะเวลาที่ทีมพัฒนามีในการทำงานให้เสร็จในแต่ละรอบ ส่วนใหญ่จะยาว 2-4 สัปดาห์ (ไม่ควรเกินนี้)
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-95c6c0b9dccd

B-)

• Kanban ในชีวิตจริง - จัดการกับงาน Support ใน Kanban Board - Dealing with Support Works on Kanban Board:
  ก็แยก Kanban Board สำหรับงาน Support ออกมาเลย โดยมีเงื่อนไข:
  
  
  • กำหนด WIP = 1 ให้กับ Kanban Board Support เราจะทำงาน Support แค่หนึ่ง Case ในเวลาหนึ่งๆ
  • กำหนดให้งาน Support มีความสำคัญเท่า Development หยุดงาน Development มาช่วยกันดูเบื้องต้นก่อน แล้วค่อย Assign คนที่เหมาะสมเข้าไป Support ซึ่งคนนี้อาจจะต้องหยุดงาน Development ไว้ก่อน
  • ถ้ามีงาน Incident เข้ามาทุกคนต้องหยุดทำงานอื่นแล้วมาช่วนกันแก้ปัญหานี้ทันที เลยเป็น Fastlane
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-support-4a377573ee2e
  
  
• Kanban ในชีวิตจริง - กำหนดความหมายของคำว่า "งานเสร็จ" ร่วมกัน - Defining the "Definition of Done":
  ความคาดหวังที่ไม่ตรงกัน ส่งผลกระทบต่อเรื่อง Estimation, Planning, Risk/Dependency, และ Quality
  Requirement:
  
  1. ต้องมีรายละเอียดกำกับชัดเจน มีแนวทางการทดสอบ (Acceptance Criteria)
  2. ต้องผ่านการ Review และ Accept จาก Team ผ่านการ Estimate คร่าวๆ จาก Team และไม่ใหญ่เกิน L
  UI Design/Creation:
  

  1. Wireframe มีการ Review จาก PO และตัวแทน Dev Team, Graphic ตามบริษัท ทั้ง Font, Color, etc.
  2. Graphics work ทั้งหมดต้องเก็บใน Design Repository กลางของบริษัทและมีการทำ Version Control

  System Design: Review จาก Dev Team ในการทำ Planning, Info แต่ละ Requirement เขียนใน Team Wiki
  System Development/Integration:
  

  1. Code ที่เขียน ต้องตรงกับ Code Standard, ต้องมี Automated Unit Test ที่ครอบคลุมอย่างน้อย 80%
  2. มี Informal Code Review จากเพื่อนร่วม Team ก่อน Submit Code, ต้อง Submit Code ลง Repository
  3. ต้องแก้ Unit Test Bugs ทั้งหมดที่เจอจาก Nightly Test, etc.

  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-44711a5e459d
  
  
• Kanban ในชีวิตจริง - กำหนดคนรับผิดชอบบน Kanban Board - Defining Person Responsible for Each Column in Kanban Board:
  Requirement: PO แต่ละ Product
  Team อื่นก็ชวนมาให้ครบจะได้มีคนรับผิดชอบ: UI/Graphic Designer & Operations ที่ดูแลเรื่อง Deployment
  
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-kanban-board-38e623f6bb33
  
  
• Kanban ในชีวิตจริง - กำหนด Work In Progress สำหรับ Kanban Board - Setting WIP for Kanban Board:
  WIP = จำนวนคนที่รับผิดชอบในแต่ละ Column > น้อยไปป่าว?
  WIP = จำนวนคนที่รับผิดชอบ x 2 > สำรองเวลาไว้สำหรับเรื่องการสื่อสาร การประชุม การทำ Review บ้างมั้ย?
  WIP = (จำนวนคนรับผิดชอบ x 2) - 1?
  
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-work-in-progress-kanban-board-cb1b6503c8c6
  
  
• Kanban ในชีวิตจริง - ปรับ WIP ให้สมดุลด้วยการเพิ่ม-ลดคนรับผิดชอบในงาน - Adjusting WIP by Increasing-Decreasing Person Responsible for Each Column:
  "ถ้า Team เจอปัญหาคอขวดก็ให้คนอื่นหยุดทำงานแล้วมาช่วยแก้ปัญหาในขั้นตอนนั้นๆ ก่อน"
  ก็ดึงคนจากงานที่มีคนมาก ไปช่วยซะ ก่อนที่จะเกิดคอขวด สลับกันคนละสองสัปดาห์
  
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-work-in-progress-7d4df3ce41ab
  
  
• Kanban ในชีวิตจริง - ทำให้ปัญหาคอขวดมีประโยชน์ต่อ Team - Making A Bottleneck Problem Useful for The Team:
  อ่าว งาน Pre-Release ทำคนเดียว แล้วต้องทำ System Development/Integration ด้วย ทำไงดีหว่า งี้แล้วกัน:
  
  1. ทุกสองสัปดาห์ณชาและ Developer อีกหนึ่งคนจะหยุดทำงานเพื่อจัดการงานที่อยู่ใน Pre-Release
  2. ณชาและ Developer อีกคนจะหยุดงานตัวเอง ไปทำ Pre-Release เมื่อ Pre-Release มีงานที่หกเข้ามา
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-9ff8f961e9b6
  
  
• Kanban ในชีวิตจริง - กำหนดจังหวะการ Release - Defining Release Cadence:
  ส่วนงาน Release เมื่อ PO สั่งเราถึง Release ถ้าทำไม่ทันให้สมาชิกคนอื่นใน Team เข้าไปช่วย
  ช่วยทำงานตั้งสาม Product การที่จะกำหนดเวลาว่าต้อง Release อะไรพร้อมกันมันดูจะไม่สมเหตุสมผล Product Owner ยังต้องเตรียม พวก Marketing Communication, Documentation, Manual, etc. ต้องคุยกันเป็นกรณีๆ
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-release-3c5e464eb8b1
  
  
• Kanban ในชีวิตจริง - จัดตารางเวลาในการทำงาน - Scheduling Activities:
  Kanban ไม่ได้บังคับหรือกำหนดให้ต้องมีกิจกรรมใดตายตัว มันจึงเป็นเรื่องที่ Team สามารถตกลงและทดลองได้
  
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-ae000f842708
  
  
• Kanban ในชีวิตจริง - มองย้อนเส้นทางที่ผ่านมา - Retrospecting the Path:
  Team: สิ่งที่สำคัญที่สุดคือเราต้องรู้จักและเข้าใจในสมาชิกใน Team ให้ดีว่าใครทำอะไร ชอบอะไร ถนัดอะไร
  
  1. ขอบเขตและหน้าที่ของ Team
  2. สมาชิกใน Team รวมถึงความสามารถความถนัดของแต่ละคน
  Process: เข้าใจกับกระบวนการทำงาน ขั้นตอนมีอะไร ใครเกี่ยวข้องบ้าง รวมถึงมองภาพการปรับปรุงในอนาคต
  

  1. รู้จักขั้นตอนการทำงานปัจจุบันด้วย Value Stream Mapping
  2. กำหนดขอบเขตการทำงานปัจจุบันของ Team
  3. ออกแบบขั้นตอนการทำงานที่น่าจะดีขึ้น
  4. หาแนวทางจัดการกับงานที่มีมากเกินไป
  5. แบ่งสัดส่วนการทำงานให้ชัดเจน
  6. กำหนดสิ่งที่ต้องการก่อนเริ่มงาน
  7. สร้าง Definition of Done ร่วมกัน

  Kanban Board:
  

  1. ร่าง Kanban Board Version แรก
  2. ดึงงานจาก Team อื่นที่เกี่ยวข้องขึ้นมาอยู่บน Kanban Board
  3. แบ่งสัดส่วนงานบน Kanban Board ให้ชัดเจน
  4. จัดการกับงาน Support ผ่าน Kanban Board

  Work In Progress (WIP):
  

  1. กำหนดคนรับผิดชอบในงานแต่ละ Column บน Kanban Board
  2. ทดลองกำหนด WIP ใน Kanban Board
  3. ปรับ WIP ให้สมดุลมากขึ้น

  Cadence:
  

  1. กำหนดจังหวะการทำงานในบางขั้นตอนผ่านปัญหาคอขวด
  2. กำหนดจังหวะการ Release
  3. กำหนดตารางเวลาการทำงานทั้งหมดของ Team

  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-7def0d3b0d03
  
  
• Kanban ในชีวิตจริง - เริ่มต้นด้วย User Story - Starting with User Story:
  User Story คือคำอธิบายถึง Feature ที่สั้นและง่ายผ่านมุมมองคนที่ต้องการใช้ Feature นี้ (User/Customer)
  As a <type of user>, I want to <some goal>, so that <some reason>.
  ส่วนใหญ่จะถูกเขียนลงบนกระดาษหรือ Card เล็กๆ แล้วก็เอามาแปะบนผนังหรือ Board อย่าง Kanban
  เล็กๆ เพื่อให้เนื้อที่ไม่พอช่วยกระตุ้นให้คนใน Team ได้พูดคุยกัน ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการทำงาน ไม่ยึดติดที่เขียน
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-user-story-21f10a4549fc
  
  
• Kanban ในชีวิตจริง - เขียน User Story ให้เป็นอิสระต่อกัน - Writing an Independent User Story:
  ตัวอย่าง Amazon.com:
  
  • As a user, I want to search for books, so that I can pick what I like.
  • As a user, I want to read book preview & sample, so that I can check if this fits my purpose.
  • As a user, I want to read book reviews, so that I can decide to buy the good ones.
  • As a user, I want to see my shopping cart, so that I know how much I have to pay.
  • As a user, I want to check out, so that I can complete my purchase.
  'INVEST' Rule for Good Stories:
  

  • Independent
    
    medium.com/agile-development-in-thai/kanban-user-story-ee7e32a9eaad
    
  • Negotiable
  • Valuable (to users or customers)
  • Estimatable
  • Small
  • Testable
    

B-)

• Kanban ในชีวิตจริง - แบ่ง User Story ด้วย Business Rules - Splitting a User Story Using Business Rules:
  As a user, I want to generate a revenue report with flexible dates.
  
  • for 'today / this week'.
  • for 'this month / quarter'.
    
  • for 'this year/week to date'.
    
  • for 'month/year to date'.
    
  • for 'all time' / starting from 'x' to 'y'.
  As a user, I want to filter results in a revenue report by flexible criteria.
  

  • by 'sources of revenue - single, multiple, and all'.
  • by 'target vs. actual / tax included / excluded'.

  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-user-story-business-rules-1d697a8f1590
  
  
• Kanban ในชีวิตจริง - แบ่ง User Story ด้วย Data Entry Methods - Splitting a User Story Using Data Entry Methods:
  As a user, I want to create my first to-do-list.
  
  • ... to-do-list using Command Line. เช่นใช้ตอน Migrate จากระบบอื่นที่มี to-do-list เยอะๆ มาของเรา
    
  • ... using a simple UI. ยังยากอยู่ ก็แบ่งให้เล็กลงและง่ายขึ้นอีก เช่น ต้องมี Due Date ก็มีให้เลือก
    
    • พิมพ์วันที่เองทั้งหมด
    • เลือกวัน เดือน ปี จาก Dropdown Box
    • เลือกวันที่จากปฏิทิน
    • เลือกวันที่จากปฏิทินหรือพิมพ์วันที่ด้านบนก็ได้ เช่น Today, Fri, ...
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-user-story-data-entry-methods-44cdad366311
  
  
• Kanban ในชีวิตจริง - แบ่ง User Story ด้วย Major Effort - Splitting a User Story Using Major Effort:
  As a user, I want to pay for my items using VISA, MasterCard, or American Express.
  Credit Card Type แรกจะมีขนาดใหญ่มาก เพราะต้องทำ Processing Infrastructure อีกสอง Type ก็มาใช้ด้วย
  
  • ... my items with one credit card type (VISA, MasterCard, American Express). -> Major Effort
  • ... my items with the rest of credit card types (given that one card type already implemented).
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-user-story-major-effort-c6618ba628f6
  
  
• Kanban ในชีวิตจริง - แบ่ง User Story ด้วย Error Handling Method - Splitting a User Story Using Error Handling Method:
  
  • Positive Case (Happy Path): การที่ผู้ใช้ใช้ Feature ได้อย่างถูกต้องและบรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการ
  • Negative Case: จะพยายามใช้ Feature ด้วยวิธีการที่ไม่ถูกต้อง ซึ่งระบบเราก็ต้องป้องกันไม่ให้เกิดขึ้น
  As a user, I want to book movie tickets, ...
  

  • Positive: As a user, I want to successfully book movie tickets, ...
  • Negative: ... I want to be notified if something bad happens while I am booking movie tickets,
    ถ้าแจ้งเตือนทุกขั้นตอนอาจจะเยอะไป ใช้ Message เดียวทุก Error ก็ได้ แล้วค่อยทำให้ฉลาดขึ้น เช่น:
    
    • ระบุรายละเอียดใน Error Message ให้มากขึ้น
    • อาศัยการ Enable/Disable ปุ่ม ช่องว่าง หรือส่วนประกอบอื่นๆ บนหน้า Web ไปเลย
    • เพิ่มการเขียน Error Message และรายละเอียดทาง Technique อื่นๆ ลงใน Log File

  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-user-story-error-handling-method-fcfa498f36db
  
  
• Kanban ในชีวิตจริง - แบ่ง User Story ด้วย 'Spike' Technique - Splitting a User Story Using 'Spike' Technique:
  Spike คือ การใช้เวลาทำ Technical Investigation เพื่อตอบคำถามที่มีใน User Story นั้นๆ มีประโยชน์ดังนี้:
  
  1. ถ้า Team เราไม่มีความรู้เฉพาะทาง จะใช้เพื่อทำความคุ้นเคยกับ Technology นั้น ได้ศึกษาว่าคืออะไร
  2. ถ้าคิดว่า User Story ใหญ่ไปไม่สามารถ Estimate ได้ จะใช้เพื่อหาข้อมูลเชิงลึกเพิ่มเติมเพื่อช่วยแบ่ง
  3. ใช้ลองทำ Research หรือ Prototype ดูก่อน ช่วยให้มีความมั่นใจมากขึ้นว่า Solution นี้จะ Work
  4. ใช้พิสูจน์สมมติฐาน ในกรณีที่ไม่ชัดเจนว่าลูกค้าจะใช้งานหรือ Interact กับระบบยังไง (Functional Risk)
  โดยสรุป Spike แบ่งได้สองรูปแบบ:
  Technical Spike: ใช้สำหรับตอบคำถามเชิง Technique ล้วนๆ เช่น วิธีนี้จะช่วยแก้ปัญหา Performance ได้มั้ย?
  Functional Spike: ใช้สร้างความชัดเจนในเรื่องการใช้งานหรือความสัมพันธ์ของระบบกับผู้ใช้ (Prototype, etc.)
  เช่น Mobile Wallet App: As a user, I want to see my daily, weekly and monthly expenses displayed in pie chart so that I can review and understand my expense level quickly.
  

  • Technical Spike: To research what technique we can use to display a pie chart in iOS, check the level of battery this technique uses, and check app loading time.
  • Functional Spike: To create a prototype that displays daily, weekly, and monthly expense in a pie chart and get feedback from users.

  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-user-story-spike-technique-9a4a924aaffa
  
  
• Scrum is? - Easy Definition and Five Memorable Rules for Scrum:
  คือกรอบการปฏิบัติที่ยึดปรัชญาของ Agile Development ในการพัฒนา Product เป็นแนวทางการทำงานร่วมกัน
  "Sustainable & Efficient" Early Delivery of Business Value โดย Scrum บอกว่าต้องทำตามกฏห้าข้อนี้
  
  1. Split Organization: ดึงคนจากแต่ละแผนกเข้ามาสร้างเป็น Team ใหม่ (Cross-Functional Team)
  2. Split Work: แบ่งงานใหญ่ให้เล็กลงเพื่อที่จะทำให้งานเสร็จเป็นชิ้นได้เร็วขึ้น มีโอกาสส่งมอบผู้ใช้ได้เร็วขึ้น
  3. Split Time: แบ่งเวลาให้เป็นช่วงเวลาที่เท่ากัน แต่สั้นลง เช่น จากหกเดือนก็เหลือหนึ่งเดือนหกครั้ง เป็นต้น
  4. Optimize Release Plan: Scope หรือ Schedule เปลี่ยนได้ ส่งมอบงานที่สร้างประโยชน์ธุรกิจสำคัญกว่า
  5. Optimize Process: ให้เวลาในการคิดและทดลองปรับปรุงเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานอย่างสม่ำเสมอ
  medium.com/agile-development-in-thai/scrum-is-4711ad19d927
  
  
• Scrum ในหนึ่งนาที - Scrum Team, How Do You Work ... In One Minute?:
  
  1. Product Owner สร้าง List ของงานโดยเรียงลำดับตามความต้องการจากมากไปน้อย (Product Backlog)
  2. ดึงงานมาจำนวนหนึ่งจาก List บนสุดของข้อ 1. มาสร้างเป็น Sprint Backlog แล้ววางแผน Implement
  3. ใช้ระยะเวลาที่แน่นอน (Sprint) ปกติจะยาวสองถึงสี่สัปดาห์ ทำงานให้เสร็จ มี Daily Scrum ดูความคืบหน้า
  4. ระหว่างทำงานใน Sprint อยู่ Scrum Master จะคอยช่วยให้ Team ทำงานได้อย่างราบรื่นตามเป้าหมาย
  5. จบ Sprint งานควรอยู่ในสภาพส่งมอบ ไม่ว่าจะพร้อม Release to Production, หรือพร้อม Demo
  6. ส่วนใหญ่จะ Demo ต่อด้วยการมองย้อนกลับไปในกระบวนการทำงานเพื่อมองหาข้อควรปรับปรุงงานถัดไป
  7. วนกลับไปข้อ 2. เมื่อ Sprint ใหม่เริ่มต้น Development Team ก็จะเลือกงานจำนวนหนึ่งจาก List บนสุด
  medium.com/agile-development-in-thai/scrum-e33274a50756
  
  
• Kanban ในหนึ่งนาที - Kanban Team, How Do You Work ... In One Minute?:
  
  1. Kanban Team ช่วยกันสร้าง Kanban Board ที่แบ่ง Column ตามลำดับขั้นในการทำงาน เช่น To Do, ...
  2. Team ประเมินปริมาณและความซับซ้อนของงานเปรียบเทียบความสามารถและจำนวนคน กำหนด WIP
  3. คนที่อยากให้ Team ทำงานให้ (Product Owner) เอางานของตัวเองมาติดบน Kanban Board
  4. Team จะเป็นคนเลือกหยิบงานมาทำด้วยตัวเองเมื่อค่า WIP ใน Column ของตัวเองมีค่าเหลืออยู่
  5. เมื่องานเสร็จสมบูรณ์แล้ว Team จะส่งมอบงานให้ตามความต้องการของเจ้าของงานว่าอยากได้ตอนไหน
  6. Team จะจดบันทึกเวลาที่ใช้ในการทำงานแต่ละงานให้เสร็จสมบูรณ์ (Lead Time) และนำไปปรับปรุงเสมอ
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-8a9b48337ca7
  

B-)

• Technique การจัดการความเสี่ยงในโครงการ: ที่เกิดบ่อยเช่น ขอบเขตงานไม่ชัดเจน Team มีความรู้ไม่เพียงพอ
  
  • Proactively Manage: ประเมินความเสี่ยง และดำเนินการป้องกัน (Preventive Action) ก่อนที่จะเกิด
  • Focus on Stakeholder Expectation: เพื่อให้เกิดการร่วมมือในการทำงาน และได้รับการสนับสนุน
    
  • Motivate Project Team: เช่น สร้างเป้าหมายร่วมกัน สื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ จัดเตรียมเครื่องมือ
    
  • Put the right man on the right job: สามารถผลักดันให้โครงการสำเร็จได้แม้จะประสบกับปัญหา
  • Well Plan & Managing Change: ทำให้ประสบกับปัญหาเฉพาะหน้าค่อนข้างน้อยและพร้อมเปลี่ยนแปลง
    
  • Close up with resource and decision maker: เช่น ผู้บริหาร, Functional Manager, หรือ Vendor
    
  • Sensor and alert to risk event: วิธีการที่นิยมใช้กันคือ Key Risk Indicators (KRI) ตรวจสอบอยู่เสมอ
    www.knowledgertraining.com/index.php?tpid=0027
    
    

• Todd is a new Project Manager in your company. Your company has a culture where a new PM is helped by senior members of the team. You have been assigned as their PM BUDDY. The new PM asks you whose responsibility is it to determine the priorities between projects in a company. The project management office (PMO) should be your answer be to them.
  It is PMOs job to prioritize the projects.
  
  
• Project Stakeholder Management: ถือเป็นปัจจัยสำคัญลำดับต้นๆ ที่จะสามารถกำหนดความสำเร็จและล้มเหลว
  
  • Unaware คือกลุ่มที่ไม่สนใจ เพราะคิดว่าไม่เกี่ยวกับตน, Resistant คือกลุ่มที่สนใจ แต่ต่อต้าน
  • Neutral คือกลุ่มที่สนใจ และไม่ต่อต้านหรือสนับสนุน, Supportive คือกลุ่มที่สนใจ และสนับสนุน
  • Leading คือกลุ่มที่สนใจ และสนับสนุนอย่างมากในระดับเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้สำเร็จ

  แนววิธีปฏิบัติในการจัดการ Stakeholder:
  

  • สื่อสาร โน้มน้าวและจูงใจ ให้เกิด Commitment ร่วมกันในการผลักดันโครงการ, สร้างเป้าหมายร่วมกัน
  • ชี้ให้ทุกคนเห็นถึงประโยชน์, บริหารความคาดหวังให้สอดคล้องหรือไปในทิศทางเดียวกันกับเป้าหมาย
  • คาดการณ์ถึงความคาดหวังที่จะเป็นปัญหา และกำหนดวิธีจัดการ, บริหารจัดการข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้น
    

  www.knowledgertraining.com/index.php?tpid=0031
  
  

• Your organization has been producing snack foods for over 50 years. Your current project is an extension of a very successful product line of highly processed chips. With the current interest in healthy food, your project has suddenly been terminated. There is a lot to do when a project is terminated. Reviewing work packages to understand current status is most important to focus on first.
  We need to understand the status of the work packages for multiple reasons. Actions and activities necessary to satisfy completion or exit criteria for the phase or project such as: Making certain that all documents and deliverables are up-to-date and that all issues are resolved. From a different standpoint we need to review the status of the work packages to collect lessons learned. Archiving all phase/project records, Releasing resources, and Working with subcontractors to end all open contracts. While we should do all of these activities, we first want to review the status of the work packages. We may need resources, including subcontractors resources to do this.
  
  
• ปัจจัยความสำเร็จของโครงการ:
  จากงานวิจัยของ David Bacarrini, Curtin University of Technology เรื่องปัจจัยความสำเร็จของโครงการ ความรู้ความเข้าใจในรายละเอียดของโครงการ และทักษะของคนในโครงการ รวมถึงการสื่อสารที่ดี เป็นปัจจัยสำคัญลำดับต้นๆ ที่จะกำหนดความสำเร็จของโครงการ และพอจะสามารถกำหนดเป็นแนวปฏิบัติสำหรับองค์กรที่ต้องการสร้างความสำเร็จในการบริหารโครงการได้ โดยการจัดเตรียมปัจจัยต่างๆ ที่มีผลต่อความสำเร็จของโครงการให้พร้อม เช่น กำหนดให้มีการอบรม Project Manager และ Team งาน ให้เข้าใจองค์ความรู้และทักษะในการบริหารโครงการ หรือกำหนดกระบวนการในการยืนยันรายละเอียดในโครงการให้มีความชัดเจนก่อนเริ่มโครงการ ซึ่งจะส่งผลให้โครงการมีโอกาสประสบความสำเร็จมากขึ้น
  www.knowledgertraining.com/index.php?tpid=0032
  
  
• Cause and Effect Diagram:
  A decomposition technique that helps trace an undesirable effect back to its root cause.
  
  Change:
  A modification to any formally controlled deliverable, project management plan component, or project document.
  
  Change Control:
  A process whereby modifications to documents, deliverables, or baselines associated with the project are identified, documented, approved, or rejected.
  
  Change Control Board (CCB):
  A formally chartered group responsible for reviewing, evaluating, approving, delaying, or rejecting changes to the project, and for recording and communicating such decisions.
  
  Change Control System:
  A set of procedures that describes how modifications to the project deliverables and documentation are managed and controlled.
  
  Change Control Tools:
  Manual or automated tools to assist with change and/or configuration management. At a minimum, the tools should support the activities of the CCB.
  
  Change Log:
  A comprehensive list of changes submitted during the project and their current status.
  
  Change Management Plan:
  A component of the project management plan that establishes the change control board, documents the extent of its authority, and describes how the change control system will be implemented.
  
  Change Request:
  A formal proposal to modify a document, deliverable, or baseline.
  
  
• การพัฒนาการบริหารโครงการในองค์กร:
  ปัจจัยความสำเร็จในการบริหารโครงการ มาจาก 2 องค์ประกอบหลักคือ
  
  1. องค์ความรู้และทักษะของผู้จัดการโครงการ และสมาชิกในโครงการ (Personal Competency)
  2. กระบวนการและเครื่องมือมาตรฐานในการบริหารโครงการ ที่องค์กรจัดเตรียมไว้ (Organization Maturity)

  โดยทั้งสองนั้น ต้องทำไปพร้อมๆ กัน และสอดคล้องกันเพื่อส่งเสริมให้ บุคคลากรที่มี Competency สามารถทำงานร่วมกันในองค์กร ด้วยกระบวนการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพและเป็นมาตรฐานเดียวกัน
  

  www.knowledgertraining.com/index.php?tpid=0033
  
  
• The act of collecting and distributing status reports, progress measurements, and forecasts is part of: Performance reporting.
  Performance reporting is part of the Monitoring and Controlling Project Work process.
  
  
• 7 Basic Skills For Practitioner Project Manager:
  
  
  1. Clarify Scope & Requirements:
     "I need to know your requirements
     Tell me your expectation, problems, and wishes"
     
     
  2. Identify Risks & Success Factors:
     Success: Project, Planning, Quality, Management, Development, Analysis, Controlling, Plan, System, Resources, Team, Budget
     
     
  3. Clarify Activities & Project Works
     
  4. Sequence Acivities & Develop Project Schedule: Planning & Scheduling
     
  5. Estimate Project Cost
  6. Assign Roles & Responsibilities: Team
  7. Monitor & Control Project Work
     
     
• For the Monitor and Control Project Work process, the lessons learned register may have information on effective response for variances, and corrective and preventive actions.

B-)

• Project Management Frame work:
  
  
  • Overview and Purpose:
    
    Project management is not new. It has been in use for hundreds of years.
    
    The project management body of knowledge includes proven traditional practices that are widely applied as well as innovative practices that are emerging in the profession.
    
    Pyramids of giza, Great wall of china, Landing on the moon, International space placement
    
    
    • The Standard for Project Management:
      
      The Standard for Project Management is a foundational reference for PMI's project management professional development programs and the practice of project management based on descriptive practices, rather than prescriptive practices.
      
      
    • Common Vocabulary:
      
      The PMI Lexicon of Project Management Terms provides the foundational professional vocabulary that can be consistently used by organizations, portfolio, program, and project managers and other project stakeholders.
      
      
    • Code of Ethics and Professional Conduct:
      
      
      • PMI publishes the Code of Ethics and Professional Conduct to instill confidence in the project management profession and to help an individual in making wise decisions.
        
        
      • The values that the global project management community defined as most important were (RRFH) Responsibility, Respect, Fairness, and Honesty.
        
        
      • It contains both Aspirational standards and Mandatory standards.
        
        
  • Foundational Elements:
    Basic definitions related to the project management will be explained here such as:
    
    
    • Projects:
      
      A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.
      
      Projects are temporary, but their deliverables may exist beyond the end of the project likewise building a national monument will create a deliverable expected to last for centuries.
      
      Projects drive change in organizations. From a business perspective, a project is aimed at moving an organization from the current state to the future state.
      
      Projects enable business value creation:
      business value is the net quantifiable benefit derived from a business endeavor which may be tangible or intangible
      
      Examples of tangible elements: Monetary assets, Stockholder equity, Utility, Fixtures, Tools, Market share.
      Examples of intangible elements: Goodwill, Brand recognition, Public benefit, Trademarks, Strategic alignment, and Reputation.
      
      Projects are Unique:
      A non repeatitive product, service, or result
      Examples of a project:
      
      • Developing a new pharmaceutical compound for market,
        
      • Merging two organizations
        
      • Exploring for oil in a region
        
        
      Projects are Temporary:
      A project has a definite beginning and end
      The end of the project is reached when one or more of the following is true:
      
      • The project's objectives have been achieved;
      • The objectives will not or cannot be met;
      • Funding is exhausted or no longer available for allocation to the project
      • The need for the project no longer exists (the customer no longer wants the project completed)
      • The human or physical resources are no longer available
      • The project is terminated for legal cause or convenience
        
        
      Project Initiation Context:
      Projects are initiated for one or more of the following factors:
      
      • Satisfy Stakeholder Requests or Needs
      • Implement or Change Business or Technological Strategies
      • Create, Improve, or Fix Products, Process, or Services
      • Meet Regulatory, Legal, or Social Requirements
        
        
    • The Importance of Project Management:
      
      Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet the project requirements.
      
      Effective project management helps to:
      
      • Meet business objectives; Satisfy stakeholder expectations;
      • Be more predictable; Increase chances of success;
      • Deliver the right products at the right time
        
        
      Poorly managed projects results in:
      
      • Missed deadlines, Cost overruns, Poor quality, Rework
        
        
    • Relationship of Project, Program, Portfolio, and Operations Management:
      
      
      • Overview:
        
        A program is defined as a group of related projects, subsidiary programs, and program activities managed in a coordinated manner to obtain benefits not available from managing them individually.
        
        Programs are not large projects. A very large project may be referred to as a megaproject.
        
        Megaprojects cost US$1billion or more, affect 1 million or more people, and run for years
        Example a satalite program
        
        A portfolio is defined as projects, programs, subsidiary portfolios, and operations managed as a group to achieve strategic objectives
        Example a construction company wants to invest in oil and gas to increase its profits
        
        
      • Program Management is defined as the application of knowledge, skills, and principles to a program to achieve the program objectives and to obtain benefits and control not available by managing program components individually
        
        Program management focuses on the independencies between projects and between projects and the program level to determine the optimal approach for managing them
        
        
      • A portfolio is defined as projects, programs, subsidiary portfolios, and operations managed as a group to achieve strategic objectives
        
        Portfolio management is defined as the centralized management of one or more portfolios to achieve strategic objectives.
        
        
      • Operation management is concerned with the ongoing production of goods and/or services.
        
        It ensures that business operations continue efficiently by using the optimal resources needed to meet customer demands
        
        
      • Projects can intersect with operations at various points during the product life cycle, such as:
        
        • When developing a new product, upgrading a product, or expanding outputs;
        • While improving operations or the product development process;
        • At the end of the product life cycle;
        • At each closeout phase
          
          
• เผย 15 IT Certificate เงินเดือนสูงสุดประจำปี 2017:
  www.techtalkthai.com/15-top-paid-it-certificates-for-2017-by-global-knowledge
  
  
• 8 Coveted IT Certifications that Turn Managers into Leaders:
  techgenix.com/it-certifications
  
  
• 15 IT Certificate เงินดีที่แนะนำให้สอบประจำปี 2019:
  www.techtalkthai.com/15-it-certificates-with-highest-salary-in-2019
  

B-)

• 10 knowledge areas are:
  
  1. 4. Project Integration Management
  2. 5. Project Scope Management
  3. 6. Project Schedule Management
  4. 7. Project Cost Management
  5. 8. Project Quality Management
  6. 9. Project Resource Management
  7. 10. Project Communications Management
  8. 11. Project Risk Management
  9. 12. Project Procurement Management
  10. 13. Project Stakeholders Management
      
      
• A project team member is talking to another team member and complaining that so many people are asking him to do things. If he works in a functional organization, The functional manager has the power to give direction to the team member.
  
  
• Integration Management | เพื่อให้ความมั่นใจว่าองค์ประกอบต่างๆ ของโครงการมีการประสานงานอย่างถูกต้อง
  Scope Management; No = Monkey ต้องไม่ทำ | เพื่อให้ความมั่นใจว่าโครงการทั้งหมด (หมายถึงงานที่จำเป็นเท่านั้น) ถูกกำหนดเพื่อให้โครงการสำเร็จ
  Schedule Management | ดูแลให้โครงการ เสร็จทันเวลา
  Cost Management | ให้ความมั่นใจว่าโครงการจะแล้วเสร็จภายในงบประมาณที่ได้รับการอนุมัติ
  Quality Management | ให้ความมั่นใจว่าโครงการจะตอบสนองความต้องการ ที่จำเป็นต้องดำเนินการ
  
  
• You are assigned as a project manager to lead a new quality improvement project. Management is asking for a project management plan. A preliminary project scope statement should create FIRST.
  
  
• Resource Management | ให้ความมั่นใจว่าสมาชิกใน Team ของโครงการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด
  Communications Management | ให้ความมั่นใจว่าข้อมูลของโครงการถูกสื่อสารอย่างเหมาะสม การเผยแพร่ (Privacy) การจัดเก็บ ถูกทำไปในทิศทางเดียวกัน
  Risk Management | ระบุวิเคราะห์และการตอบสนองต่อความเสี่ยงโครงการ
  Procurement Management | การจัดซื้อหรือได้มาของผลิตภัณฑ์บริการที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานในโครงการ (จากภายนอก) ให้กับ Team งาน
  Stakeholders Management | การบริหารผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย; Kickoff is important
  
  
• A project may be selected based on Benefit measurement, Net present value (NPV), and The number of resources used.
  
  
• Balance these Triple Constraints:
  
• Consideration of on-going operations and maintenance is crucially important to products of projects. On-going operations and maintenance should: not be viewed as part of a project. A project is temporary with a definite beginning and end.
  
  
• Processes by Knowledge Area
  
  
• Benchmarking (Compare with others) is an example of a tool used in quality planning.
  
  
• Project Integration Management:
  
  1. Develop Project Charter
  2. Develop Project Management Plan
  3. Direct and Manage Project Work
  4. Manage Project Knowledge
  5. Monitor and Control Project Work
  6. Perform Integrated Change Control
  7. Close Project or Phase
     
     
• Another project has had a major defect, and the project manager has gotten the project team and the process engineers involved in analyzing how this might affect their project. Quality planning is the BEST group involved in.
  
  
• Project Scope Management:
  
  1. Plan Scope Management
  2. Collect Requirements
  3. Define Scope
  4. Create WBS
  5. Validate Scope
  6. Control Scope
     
     
• Your company has a policy that only a certain hotel chain may be used for business travel. You discover that a more expensive hotel is offering a discount on the days you need to be In town. You should use the company's hotel chain.
  
  
• Project Schedule Management:
  
  1. Plan Schedule Management
  2. Define Activities
  3. Sequence Activities
  4. Estimate Activity Durations
  5. Develop Schedule
  6. Control Schedule
     
     
• A difference between the requirements is BEST resolved in favor of the: customer.
  
  
• Project Cost Management:
  
  1. Plan Cost Management
  2. Estimate Costs
  3. Determine Budget
  4. Control Costs
     
     
• Important aspects of a product include the on-going operations and maintennance. Work involved in turning over the product of the project should be included as part of the project BEST describes how operations and maintenance activities impact a project.
  
  
• Project Quality Management:
  
  1. Plan Quality Management
  2. Manage Quality
  3. Control Quality
     
     
• You have been working on a very large software development project that has made use of more than 230 people. Finally, all the scope has been completed. It would be BEST to: analyze project success or failure.
  
  
• Project Human Resource Management:
  
  1. Plan Resource Management
  2. Estimate Activity Resources
  3. Acquire Resources
  4. Develop Team
  5. Manage Team
  6. Control Resources
     
     
• The project manager determines the project scope requirements of a new project.
  
  
• Project Communications Management:
  
  1. Plan Communications Management
  2. Manage Communications
  3. Monitor Communications
     
     
• Project manager is trying to coordinate all the activities on the project and has determined the following:
  
  1. Can start immediately and has an estimated duration of one week.
  2. Can start after 1. is completed and has an estimated duration of four weeks.
  3. Can start after 2. is completed and has an estimated duration of five weeks.
  4. Can start after 1. is completed and has an estimated duration of eight weeks.

  Both 3. and 4. must be completed before the end of the project. If there is an approved change to 4. and it now takes 10 weeks, 11 (10+1) is the duration of the critical path.
  
  

• Project Risk Management:
  
  1. Plan Risk Management
  2. Identify Risks
  3. Perform Qualitative Risk Analysis
  4. Perform Quantitative Risk Analysis
  5. Plan Risk Responses
  6. Implement Risk Responses
  7. Monitor Risks
     
     
• You have a firm fixed price (FP) contract with a clause stating that all changes to the contract statement of work must be written. One of your team members verbally instructed the seller to add a change that resulted in a 100 percent work package overrun. In this situation, Problem solving conflict management strategy should use (as the project manager) with the team member.
  
  
• Project Procurement Management:
  
  1. Plan Procurement Management
  2. Conduct Procurements
  3. Administer Procurements
  4. Control Procurements
     
     
• A company has just contracted with a well-known software developer to provide services during the planning and design phases of your project. Invoicing requirements were specifically defined within the contract, but limits on the seller's expenses were overlooked. As the project manager, Modify the terms of the contract should take action.
  
  
• Project Stakeholder Management:
  
  1. Identify Stakeholders
  2. Plan Stakeholder Engagement
  3. Manage Stakeholder Engagement
  4. Monitor Stakeholder Engagement
     
     
• A project manager has very little project experience, but he has been assigned as the project manager of a new project. Because he will be working in a matrix organization to complete his project, he can expect communications to be: complex.

1. You have just become the project manager of a project that involves designing and building a factory. The project has numerous stakeholders, including several government agencies. The project is already behind schedule and over budget. Providing for risk management is critical to the project's success because the factory will contain rooms that will house hazardous chemicals and gases. Since these rooms will be considered high risk areas when the factory is operational alarm system are being identified for installation in case of a leak or spill of hazardous materials. Alarm #1 will sound if there is a gas leak, and its activation requires personnel to put on gas masks but continue to work in the factory without evacuating. Alarm 2 activation will notify factory personnel to shut down operations and then evacuate the building. The activation of Alarm #2 signals that Risk threshold has been reached.
   Risk appetite is the degree of uncertainly one is willing to accept in anticipation of a reward. A workaround is an unplanned response to a risk event. Risk Threshold is the level of risk exposure above which risks are addressed and below which risks may be accepted.
   
   
2. You are managing an internal Information Technology (IT) project for your organization. During planning, the WBS, schedule, and cost estimates developed by your team were approved and set as the project baselines but your critical resources keep getting pulled away from the project to support other projects and programs. Setting priorities across projects and programs in the performing organization is often responsibility of: Senior management.
   The customer may not be the best since each project or program may have different customers. The same happen with project sponsors. On the other hand, project managers have the authority to manage to the objectives set for their own projects but not across projects. Senior management is responsible for setting priorities across projects and programs. It also manages portfolio.
   
   
3. Your project is to build the first green roof in your island community. Green roofs serve many purposes including absorbing rainfall, providing insulation, and creating a habitat for wildlife. The government has created a new regulation related to collecting rain water that may affect your project. Based on this government mandate, Evaluate the change request should do first.
   We do not want to meet with our management or sponsor until we have information about the impact of the requested change and are able to recommend alternatives. Every change request must be evaluated, even if it is government mandated. We may decide to cancel the project instead of making the change on the project. Evaluating the change request is the first thing we do when a change request is submitted, regardless of the source of the request. Change requests may require information on estimated schedule impacts and estimated cost impacts prior to approval. Whenever a change request may impact any of the project baselines, a formal integrated change control process is always required.
   
   
4. Your organization has been assigned to manage Mumbai new soccer stadium, its largest construction contract in 40 year history. Because of your 10 year career with the organization, you have been selected to lead the project. Based on rumors you have heard, you expect the project to last over 5 years and to have at least 300 stakeholders from dozen of countries. Performing on schedule is critical. Even though no sponsor has been assigned, you begin work on the project charter. However, your manager tells you there isn't time to worry about a charter and directs you to begin working on the project plan instead. Explain to your manager the risk of proceeding without a project charter should do now.
   It is important to have the charter developed and approved before we begin planning. How can we plan if we are unsure of the project objectives? Also, a sponsor is needed to provide financial resources for the project. The sponsor should sign the charter. On the other hand, we can not proceed with planning until we have agreed on the project objectives. The project charter provides the project manager with the authority to plan, execute, and control the project.
   

Cr: ACIS B-)

1. Organizational Structure:
   
   Functional:
   Advantages:
   
   • Easier management of specialists
   • Team members report to only one supervisor
   • Similar resources are centralized, as the company is grouped by specialties
   • Clearly defined career paths in areas of work specialization
   Disadvantages:
   
   • People place more emphasis on their functional specialty to the detriment of the project
   • No career path in project management
   • The project manager has little or no authority
   
   Project-Oriented:
   Pros:
   

   • Efficient project organization
   • Team loyalty to the project
   • More effective communications than functional
   • Project manager has more power to make decisions

   Cons:
   

   • No "home" for team members when project is completed
   • Lack of specialization in disciplines
   • Duplication of facilities and job functions
   • May result in less efficient use of resources

   
   Matrix:
   Pros:
   

   • Highly visible project objectives
   • Improved project manager control over resources (as compared to functional)
   • More support from functional areas
   • Maximum utilization of scarce resources
   • Better coordination
   • Better horizontal and vertical dissemination of information
   • Team members maintain a "home"

   Cons:
   

   • Extra administration is required
   • Project team members have more than one boss
   • More complex to monitor and control
   • Resource allocation is more complex
   • Extensive policies and procedures are needed
   • Functional managers may have different priorities than project mangers
   • Higher potential for conflict
     
     
2. The Role of the Project Sponsor/Initiator:
   A basic definition of a sponsor is one who provides the financial resources for the project; however, the exam has attributed additional duties to the sponsor - including providing support for the project and protecting the project from unnecessary changes. The role of the sponsor may be filled by two or more individuals, working together.
   
   In procurement situations, the customer (buyer) may also be the sponsor. In such cases, the selling organization should also have a sponsor.
   
   Think about your company's management as you read this. Do they know what their role is on projects? Do you? How can you help them better understand their role? Without having the sponsor or someone in management performing the functions detailed in the lists that follow, the project will suffer, wasting time and resources. Management must serve as a protector of the project (so long as the project continues to meet the organizations strategic goals). Management is anyone senior to the project manager in the organization, including program or portfolio managers.
   
   Read the following list carefully to understand the role of the sponsor and/or senior management in an organization. Since the list is so long - and since many project managers have gaps in their knowledge here - we have organized this section by process group.
   
   During or prior to project initiating, the sponsor:
   
   • Has requirements that must be met
   • Is a project stakeholder
   • Participates in developing the business case for the project
   • Helps to define the measurable project objectives
   • Advocates for or champions the project, especially while the project concept is being put together
   • Serves as a voice of the project or spokesperson to those who do not know about the project, including upper management
   • Gathers the appropriate support for the project
   • Ensures buy-in throughout the organization
   • Provides funding
   • Provides high-level requirements
   • Provides information regarding the initial scope of the project
   • May dictate milestones, key events, or the project end date (along with the customer)
   • Determines the priorities between the constraints (if not done by the customer)
   • Provides information that helps develop the project charter
   • Gives the project manger authority as outlined in the project charter
   • Sets priorities between projects
   • Encourages the finalization of high-level requirements and scope by the stakeholders
   • Guides the process to get the project approved and formalized, assisted by the project manger as necessary
     
     
   During project planning, the sponsor:
   

   • Provides the project team with time to plan
   • May review the WBS
   • Identifies risks
   • Determines the reports needed by management to oversee the project
   • Provides expert judgment
   • Helps evaluate trade-offs during crashing, fast tracking, and re-estimating
   • Approves the final project management plan
     
     

   During project executing and project monitoring and controlling, the sponsor:
   

   • Supports the efforts of the project manager
   • Protects the project from outside influences and changes
   • Enforces quality policies
   • Provides expert judgment
   • Helps evaluate trade-offs during crashing, fast tracking, and re-estimating
   • Resolves conflicts that extend beyond the project manager's control
   • Approves, rejects, or defers changes, or authorizes a change control board to do so
   • May direct that a quality review be performed
   • Clarifies scope questions
   • Works with the project manager to monitor progress
     
     

   During project closing, the sponsor:
   

   • Provides formal acceptance of the deliverables (if they are the customer)
   • Enables an efficient and integrated transfer of deliverables to the customer
   • Supports the collection of historical records from the project
     

B-)

1. The Role of the Project Manager:
   To put it simply, the project manager is responsible for managing the project to meet project objectives and deliver value and benefits to the organization.
   
   Remember that as a project manager, you must come up with a project management plan that people agree to and believe is realistic, and, even more importantly, that you can stake your reputation on. A project manager is responsible for ensuring that a project is completed according to the project schedule and budget, including approved changes, and that it meets other objectives. The project manager is held accountable for delivering project benefits.
   
   In today's project environments, people managing projects may not realize they lack knowledge of what proper project management involves, and many companies do not understand why project management is so important in delivering the benefits they
   want to realize. People with the title of project manager are often not really project managers at all; instead, their role is more of a project coordinator. Before taking the exam, it is important that you understand not only the project manager's role but also all the roles of other people involved in projects.
   
   Remember that the work of the project manager may be shared by members of the project team, referred to as the project management team.
   
   The project manager's level of authority can vary depending on the structure of the organization and other factors, such as whether they are assigned part-time or under contract. On the exam, however, the authority of the project manager has generally been interpreted to mean that the project manager:
   
   1. Is assigned to the project no later than project initiating
   2. Helps write the project charter
   3. Is in charge of the project, but not necessarily the resources
   4. Does not have to be a technical expert
   5. Identifies and analyzes constraints and assumptions
   6. Leads and directs the project planning efforts
   7. Selects appropriate processes for the project
   8. Identifies dependencies between activities
   9. Analyzes unrealistic schedule requirements, and takes action to produce a realistic schedule
   10. Develops time and cost reserves for the project
   11. Has the authority and accountability necessary to accomplish the project management work
   12. Says no when necessary
   13. Integrates the project components into a cohesive whole that meets the customer's needs
   14. Finalizes and gains approval of the project management plan
   15. Influences the project team and the atmosphere in which the team works by promoting good communication, insulating the team from politics (both internal and external to the project), enhancing the positive aspects of cultural differences, and resolving team issues
   16. Spends more time being proactive than dealing with problems (being reactive)
   17. Understands how cultural differences may impact the project, particularly in the case of global teams, virtual teams, or projects involving multiple organizations
   18. Ensures professional interactions between the project team and other stakeholders
   19. Coordinates interactions between the project team and key stakeholders
   20. Understands and enforces professional and social responsibility
   21. Assist the team and other stakeholders during project executing
   22. Communicates
   23. Develops the team
   24. Uses rewards and recognition
   25. Identifies and delivers required levels of quality
   26. Identifies stakeholders, supports stakeholder engagement, and manages stakeholder expectations throughout the project
   27. Manages project knowledge, including sharing lessons learned
   28. Solves problems
   29. Makes decisions
   30. Demonstrates ethics and leadership
   31. Manages and controls resources
   32. Maintains control over the project by measuring performance and determining variances from the plan
   33. Monitors risk, communications, and stakeholder engagement to ensure they are in conformance with expectations
   34. Determines the need for change requests, including recommended corrective and preventive actions and defect repair
   35. Approves or rejects changes as authorized, manages the change control board, and frequently sits on the change control board
   36. Uses metrics to identify variances and trends in project work, and is responsible for analyzing the impact of these variances and trends
   37. Works with team members to resolve variances from the project management plan
   38. Keeps the team members focused on risk management and possible responses to the risks
   39. Performs project closing at the end of each phase and for the project as a whole
   40. Performs or delegates most of the activities outlined
   41. Applies project management knowledge and uses personal and leadership skills to achieve project success
   42. Is accountable for project success or failure
       
       

• Two project managers have just realized that they are in a weak matrix organization and that their power as project managers is quite limited. One figures out that he is really a project expediter, and the other realizes she is really a project coordinator. The project expediter cannot/has no authority to make decisions is a project expediter different from a project coordinator.
  The project coordinator reports to a higher-level manager and has authority to make some decisions.
  
  
• In a project-oriented organization, the entire company is organized by projects, giving The project manager (has) the most power.
  
  
• The characteristics of a project are temporary, has a definite beginning and end, and interrelated activities. Not repeats itself every month.
  'It repeats itself every month' implies that the whole project repeats every month. Generally, the only things that might repeat in a project are some activities. The whole project does not repeat. This is more likely a characteristic of ongoing business operations.
  
  
• A framework for keeping an organization focused on its overall strategy is Organizational project management.
  Organizational project management (OPM) provides a framework and direction for how projects, programs, portfolios, and organizational work should be done to meet the organization's strategic goals.
  
  
• A project managers primary responsibility is to deliver the product of the project within project constraints. Actions taken and changes made to the benefit of one constraint could negatively affect another. Scope, schedule, cost, quality, risk, resources, and customer satisfaction best describes/is the most accurate list of the major constraints, or competing demands on a project, that a project manager must deal with.
  
  
• If a project manager is concerned with gathering, integrating, and disseminating the outputs/information of all project management processes, she should concentrate on improving the Project management information system (PMIS).
  The scope management plan and the WBS focus on project scope. The communications management plan addresses who will be communicated with, when, and in what format.
  
  
• A project manager is managing his second project. It started one month after the first one did, and both projects are still in process. Though his first project is small, the new project seems to be quickly growing in size. As each day passes, the project manager is feeling more and more in need of help. The project manager has recently heard that there was another project in the company last year that was similar to his second project. He should Obtain historical records and guidance from the project management office (PMO).
  There are many things the project manager could do. Asking the other project manager for assistance is not the best, as the other project manager might not be an experienced mentor. Her advice might not be adequate to help this project manager. Waiting to assess the impact on the project is reactive; a project manager should be proactive. Gaining agreement of all the stakeholders on the project scope is also not the best. It would be helpful, but does not specifically address the issue in this situation. By contacting the PMO, the project manager can access the knowledge of many project managers, historical information from many projects, and the assistance of someone whose job it is to help.
  
  
• To obtain/gain support for the project throughout the performing organization, its best way if the project manager Correlates/Correlating the need for the project to the organizations strategic plan.
  Connecting the project to the sponsors objectives might be a good idea, but it does not address the issue of obtaining support throughout the performing organization. Neither ensuring there is a communications management plan nor confirming that the management plan includes the management of team members directly addresses the need to obtain support for the project.
  
  
• Your management team has decided that all orders will be treated as projects and that project managers will be used to update orders daily, to resolve issues, and to ensure the customer formally accepts the product within 30 days of completion. Revenue from the individual orders can vary from $100 to $150,000. The project manager will not be required to perform planning or provide documentation other than daily status. Would define this situation is a recurring process.
  Because orders are numerous and of short duration, not a project.
  
  
• As a project manager, you have had to develop skills to help plan and manage projects successfully. Networking, communication models, and SWOT skills would best help encourage project teams to reach levels of high cooperation and achievement, promote a positive relationship with sellers on a project, and involve stakeholders appropriately through all aspects of the project.
  Active listening, negotiating, and political awareness are all important interpersonal and team skills a project manager should strive to develop.
  
  
• A project team is working on manufacturing a new product, but they are having difficulty creating a project charter. The real problem is They are working on a process and not a project.
  Manufacturing a product is an ongoing process; it is operational work, not project work. Therefore, the manufacturing team would have no reason to create a project charter and would have difficulty doing so if they tried, because of the ongoing nature of the work. If referred to a team developing a new product, however, that would qualify as a project.
  
  
• One of team members informs that he does not know which of the many projects he is working on is the most important. The project management office (PMO) should determine the priorities between projects in a company.
  This cannot be the role of the project manager, the project management team, or the project team.
  
  
• A project is a temporary endeavor with a beginning and an end, a program is a group of related projects, and a portfolio is a group of projects and programs related to a specific strategic organizational objective.
  
  
• Operational work is different from project work in that operational work is Ongoing and repetitive/frequently requires performing job functions repeatedly to sustain an organization.
  
  
• Company procedures require the creation of a lessons learned register. Historical records for future projects is the best use of lessons learned.
  The best uses of lessons learned are as continuous improvement within the current project, historical records for future projects, and improving the organizations processes and systems.
  
  
• A complex aerospace engineering project is nearing completion. Because the work was highly technical and new to the organization, the product of the project was released two months later than planned. Despite the late delivery, management is appreciative of the effort expended and believes that this product will generate additional opportunities for the organization. Management also thinks that the experience of this team will provide great value for teams working on similar projects in the future. The sponsor requests that lessons learned be thoroughly documented. Lessons learned are best completed by The stakeholders.
  As their input is critical for collecting all the lessons learned on each project. The term 'stakeholders' includes all The project manager, team, and sponsor.
  

B-)

857: A project manager is trying to settle a dispute between two team members. One says the systems should be integrated before testing, and the other maintains each system should be tested before integration. The project involves over 30 people, and 12 systems need to be integrated. The sponsor is demanding that integration happens on time. Let's do limited testing before integration and finish testing after integration is the best for the project manager can make to resolve the conflict.

Enterprise environment factors is an input of the develop project charter.
5: The Change Control Board reviews all of the change requests for every project in your company. This board follows all the recommended activities outlined in the PMBOK Guide. Based on this scenario, Documenting change request decisions and recommendations, Reviewing change requests, and Accepting or rejecting change requests would be performed by the Change Control Board.

• Project Delay กับการทำงานเกินเวลา - Working Over Time - Your Exception or Norm?:
  
  การทำงานเกินเวลาสร้างปัญหามากมายอย่างที่ทุกคนรู้ (แต่แกล้งทำเป็นลืม): ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง, คุณภาพงานลดลง, ขวัญกำลังใจแย่ลง, สุขภาพทรุดโทรม
  อย่าคิดถึงทำงานเกินเวลาเป็นตัวเลือกแรกเพื่อ Project Delay ต้อง (1) ลด Scope และ (2) ขยาย Schedule
  การทำงานเกินเวลาควรจะเป็นข้อยกเว้น (Exception) ไม่ใช่ธรรมเนียมปฏิบัติ (Norm)
  medium.com/pure-project-management/-10a058c7d36f
  
  
• www.coraline.co.th/single-post/2018/01/07/แนวคิดการทำงานของบริษัทยุคใหม่แบบ“Agile”
  
  
• ที่มาของ Agile Development - Marshmallow Challenge:
  
  1. ไม่ได้มีโอกาสครั้งเดียวในการบรรลุเป้าหมาย ลงมือทำ ล้มเหลวให้เร็ว ปรับปรุงคุณภาพมีประสิทธิภาพกว่า
  2. อย่าทำงานชิ้นใหญ่ในครั้งเดียว แบ่งงานเป็นส่วนเล็กๆ และมุ่งมั่นไปที่เป้าหมาย ทดลองเสมอ
  3. หลายครั้ง Team ต้องการคนที่มีทักษะในเรื่องการประสานงาน เข้าใจกระบวนการทำงาน นิสัยคนใน Team
  medium.com/agile-development-in-thai/agile-development-e87542982e7b
  
  
• ความหมายอย่างสั้นของ Agile Development - Early Delivery of Business Value:
  เป็นหลักการ เป็นปรัชญาที่ใช้เพื่อส่งมอบคุณค่าทางธุรกิจให้เร็วขึ้นหรือตั้งแต่เนิ่นๆ ถ้า Team เราทำได้ดังนี้ก็ถือว่าเป็น Agile หรือ Agility แล้ว
  medium.com/agile-development-in-thai/agile-development-76dd6844eed1
  
  
• หลักการของ Agile Development - Twelve principles to build sustainable & efficient agile team:
  
  1. สิ่งที่สำคัญสูงสุดคือการทำให้ลูกค้าพึงพอใจด้วยการส่งมอบ Software ที่มีคุณค่าอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง
  2. ยินดีให้มีการเปลี่ยนแปลงความต้องการได้แม้ในระยะสุดท้ายเพื่อให้ลูกค้ามีความได้เปรียบในการแข่งขัน
  3. ส่งมอบ Software อย่างสม่ำเสมอ จากทุกไม่กี่สัปดาห์ถึงไม่กี่เดือนและถ้าเป็นไปได้ ระยะเวลายิ่งสั้นยิ่งดี
  4. คนที่ทำงานด้านธุรกิจและนักพัฒนาต้องทำงานร่วมกันทุกวันตลอดทั้ง Project
  5. สร้าง Project จากกลุ่มคนที่มีแรงจูงใจทำงาน ให้สภาพแวดล้อมที่ดีและสนับสนุน และเชื่อมั่นในเขา
  6. วิธีการที่มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพสูงสุดในการสื่อสารข้อมูลระหว่าง Team พัฒนาคือการเจอหน้ากัน
  7. Software ที่ทำงานได้เป็นตัวชี้วัดหลักสำหรับความคืบหน้าของงาน
  8. ผู้บริหาร นักพัฒนา และผู้ใช้หรือลูกค้าควรจะรักษาความเร็วในการพัฒนาที่คงที่อย่างไม่มีที่สิ้นสุด
  9. การให้ความสนใจอย่างต่อเนื่องในความเป็นเลิศในด้าน Technical และการออกแบบจะเพิ่มความคล่องตัว
  10. ความง่าย - ศิลปะในการเพิ่มสิ่งที่ไม่ต้องทำหรือไม่ควรทำ - นั้นเป็นเรื่องสำคัญ
  11. การวางโครงสร้างระบบ ความต้องการของลูกค้า และการออกแบบที่ดีที่สุดมาจาก Team ที่จัดการตัวเองได้
  12. พิจารณาว่าจะทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นได้อย่างไร? สม่ำเสมอ และเปลี่ยนพฤติกรรมให้เป็นตามนั้น
  medium.com/agile-development-in-thai/agile-development-d1b58fe55be8
  
  
• เจตนารมณ์ของ Agile Development - Manifesto for Agile Development:
  

  1. ให้ความสำคัญกับบุคคลและการมีปฏิสัมพันธ์กัน มากกว่ากระบวนการและเครื่องไม้เครื่องมือ
  2. ให้ความสำคัญกับ Software ที่ใช้งานได้ มากกว่าเอกสารที่ครบถ้วนสมบูรณ์
  3. ให้ความสำคัญในการทำงานร่วมกับลูกค้า มากกว่าการเจรจาต่อรองกันเรื่องสัญญา
  4. ให้ความสำคัญกับการตอบสนองกับการเปลี่ยนแปลง มากกว่าการทำตามแผนงานเพียงอย่างเดียว

  medium.com/agile-development-in-thai/agile-development-6cedc8c045de
  

  
  
• Agile Development กับวิธีปฏิบัติยอดนิยม - Famous Agile Development Practices:
  
  1. มุ่งสร้าง "Sustainable & Efficient Early Delivery of Business Value"
  2. เน้นการทดลอง (Empirical) แทนที่จะทำตามทฤษฎี และกฏเกณฑ์เพียงอย่างเดียว
  3. พัฒนาปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอ (Continuous Improvement)
  medium.com/agile-development-in-thai/agile-development-b7d61389f1de
  
  
• Kanban's Rules:
  
  
  1. Visualize the workflow: แบ่งงานใหญ่ให้เป็นชิ้นเล็กๆ เขียนลงบนกระดาษหรือ Card และติดไว้บนผนัง
  2. Limit number of work in progress (WIP): กำหนดตัวเลขสูงสุดของงานที่จะมีอยู่ได้ในแต่ละ Column
  3. Measure the lead time: วัดเวลาเฉลี่ยที่ใช้ในการทำงานให้เสร็จ (Cycle Time) ต้องปรับปรุงเสมอ
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-a7e063411d1e
  
  
• ประโยชน์ของ Kanban และ Kanban Board - Benefits of using Kanban and Kanban Board:
  
  
  1. คนเห็นง่ายเพราะติดอยู่บนกระดานหรือกำแพง
  2. เห็นขั้นตอนการทำงานชัดเจนจากชื่อ Column
  3. เห็นสถานะของงาน (Card) ว่าอยู่ในขั้นตอนไหนอย่างชัดเจนเช่นกัน
  4. เห็นว่างานไหนเสร็จแล้ว (ได้กำลังใจ)
  5. เข้าใจภาพรวมของปริมาณงานในแต่ละ Team หรือแต่ละคน
  6. รู้ว่าปัญหาอยู่ที่ขั้นตอนไหน
  7. รู้ได้ว่างานไหนใช้เวลาทำนานผิดปกติถ้ามีการเขียนวันเริ่มงาน (Start Date) บน Card
  8. ช่วยในการคำนวณ Lead Time (Cycle Time) ได้ง่ายๆ ด้วยสูตร Lead Time = End Date - Start Date
  9. มีส่วนช่วยหรือผลักดันให้คนใน Team พูดคุยกันในเรื่องงานและปัญหาที่เจออยู่
  medium.com/agile-development-in-thai/kanban-kanban-board-75429221a775
  
  
• ที่มาของ Work In Progress (WIP) - Where does WIP come from?:
  
  การจำกัดปริมาณงานที่ทำได้ในเวลาหนึ่งๆ จะช่วยให้งานเสร็จมากขึ้น Multi-Tasking เป็นตัวทำลาย Productivity
  medium.com/agile-development-in-thai/work-in-progress-wip-f41872417fa2
  
  
• ผลกระทบของ WIP ที่มีต่อการทำงาน - The WIP Effect:
  เมื่อมีการเพิ่มความสำคัญของงาน F ทำให้มี WIP เพิ่มเข้ามา เราจะทำอย่างไรดี?
  
  1. Accept Change (รับ F มาทำทันที): นอกจากจะเสียวินัยแล้วยังอาจเกิดปัญหาคอขวดที่ขั้นตอนต่อไป
  2. Reject Change: ทำเป็นงานแรกเมื่อ WIP ว่าง แต่จะไม่ Responding to Change over Following Plan
     เหมาะเวลา WIP นึงใกล้จะเสร็จแล้ว เพราะหยุดงานที่ทำอยู่ เริ่มทำงานใหม่ และกลับมา มี Overhead สูง
     
  3. Increase WIP (เพิ่ม WIP เพื่อรับงานทันที): ข้อเสียก็จะเหมือนข้อ 1. Accept Change
  4. Accept Change & Remove Existing (รับมาทำทันทีโดยเลือกงานหนึ่งออกไป): OK, WIP เท่าเดิม
  medium.com/agile-development-in-thai/wip-4c52d703d43d
  
  
• จำเป็นต้องมี WIP ในทุกขั้นตอนการทำงาน? - Do we need a WIP for every step?:
  
  • ถ้าไม่กำหนดเลย: มีงานให้ทำล้นมือไปหมดแต่งานไม่ค่อยเสร็จ
  • กำหนดบางขั้นตอน: เป็นไปได้ที่จะเกิดปัญหาคอขวด
  • กำหนดทุกขั้นตอนที่มีการทำงานเกิดขึ้นจริง: ปัญหาคอขวดจะน้อยลง งานจะไหลได้คล่องมากขึ้น
  medium.com/agile-development-in-thai/wip-e2fa01705965
  
  
• WIP กับการประยุกต์ใช้ - WIP and Its Applications:
  เราสามารถดัดแปลงตัวเลข WIP เพื่อสร้างแนวทางในการทำงานใหม่ๆ ที่น่าสนใจได้ ตัวอย่าง:
  

  1. WIP = 2 ไม่ได้แปลว่าจะมีได้แค่สองงาน แต่มันคือจะมีงานจากไม่เกินสอง Project เท่านั้น
  2. ระบุ Delayed Tasks เมื่องานอยู่บน Kanban Board นานกว่าค่าเฉลี่ยของ Lead Time / Cycle Time

  medium.com/agile-development-in-thai/wip-a8468c1b057
  
  
• เมื่อไม่สามารถเริ่มงานใหม่เพราะ WIP เต็ม - What to do when your WIP is full?:
  Team จะหยุดงานทั้งหมดเพื่อช่วยกันทำให้งานที่สร้างปัญหาคอขวดเสร็จไปก่อน โดยจะแก้ที่ปลายน้ำก่อน
  Test > Integrate > Dev
  
  

  medium.com/agile-development-in-thai/wip-fc8e7141f3
  
  
• ความสัมพันธ์ของ WIP, Cycle Time และปริมาณงาน - A Relationship of WIP, Cycle Time, and Number of Features:
  
  WIP น้อยเหมือนโดนบังคับให้ทำงานจำนวนน้อยๆ ให้เสร็จ ทำให้เวลาที่ใช้ในงานแต่ละงาน (Cycle Time) จะน้อย
  จุดที่ 1, 2, และ 3 ... จุดอิ่มตัว (Equilibrium Point) ไหนเหมาะสมกับ Team เราที่สุด อันนี้ต้องลองเลือกเอง
  medium.com/agile-development-in-thai/wip-cycle-time-6b03ccdf9f79
  

B-)